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如何管理不同年龄阶段的员工

作者:阿娜隶奶疗 | 时间:2012-06-04

35岁以下的员工

这个年龄段的员工基本上是刚离开学校步入社会的学生,其群体特征表现为:⑴可塑性强,创新能力强;⑵精力充沛,充满激情;⑶追求自我价值实现;⑷急于求成,且很容易发生异动。由于刚步入社会不久,工作时间不长,经济实力不强。

对公司这个年龄段员工进行统计分析,他们不可能具有很大的经济实力来保证自己的生活或者一个好的生活质量;另外,这个年龄段的员工还有一个特征就是心理角色的转化…从依靠父母生活到独立自主生活的转化,故此他们需要一个比较安全的环境确保自己的顺利转化;其次,这个年龄段的员工还面临着结婚和住房两个现今对工薪层来说花费最多的事情,对金钱的需求比较急切。依据马斯若的需求层次理论,可以确定他们处于生理需求和安全需求阶段。

年轻员工对于企业的忠诚度远低于老员工。他们希望马上就能负起责任并且期望得到任用,相对应地,老员工却期望他们通过自己的努力得到提升。年轻员工敢于决策,并且如若你能在工作中创建一个坚固的社交结构,你就能影响、权衡好他们以关系网为中心的态度了。

公司应该迅速让年轻的员工担任一个负起责任的角色,以便在他们“跳槽”前发挥最大的作用。并且鉴于他们和目前上司的关系比他们和公司组织的关系更加重要,公司有必要使企业各层次的经理人明白留住员工也是他们主要的责任。预见到这些年轻员工可能会离开(为了学习、旅游或换另一份工作),所以当对双方的利益都有好处时,随时欢迎他们回来工作。

35到54岁的员工

这中间的一群人有反权威和追求完美的倾向。他们胸怀大志、随机应变、富于创造、自给自足,并且以人为本。从另一方面来看,他们不相信领导、反复改变他们繁忙的生活方式,并要求有一种衡量人的价值的标准和参与管理。使他们的工作能够充分发挥,他们就会取得卓越的成绩;如若他们不信任这个团队,他们将离开而不再给公司带来任何效益——正如康克斯的研究表明,71%的这个年龄层的人都这样。

中间的这群人,即当今的中层管理人,可能会在他们的职位上待得很久,因为他们的上司不久将退休而他们的下级可替代他们的人少之又少。但是如果他们始终停滞不前的话,就会对公司很不利了。他们可以通过新的任务,或出于经验和知识借鉴的需要,甚至是公司内部职位的变化而再次被雇佣。应当考虑补偿和福利政策使这些员工在经济上不受到影响,因为企业仍旧需要他们能够处在一个特定的岗位。

非常重要的一点是,这些员工必须有个可以信任的倾诉自己工作的人——特别是对于那些不愿直言表达的中间的这群人——越来越多的公司在着力于在内部培养这种才能。按照纽约主体的家庭和工作协会的艾伦格林斯基的看法,这个人应该是有目共睹的优秀的关系网纽带、解决问题的能手。那类人可以帮助人们在企业中发掘他们从来没想到过的机会。

55岁以上的员工

而55岁及以上的员工就会有完全不同的观点。参照康克斯的研究,他们往往相信权威,遵守规则,忠诚于制度。他们认为得权之前必定要“付学费”。他们非常看重财政安全性,并且会对当今很普遍的含糊的生意手法感到不适。他们也大多有强于年轻竞争者的社会能力。比如他们非常适合做接线工作和其他一些联系重要客户的职位。这个年龄阶段的群体在度过了自己人生最鼎盛的时期后,逐渐进入到了暮年,准备着如何度过自己的晚年,他们所追求的就是一个稳定的工作和良好的工作环境,所以在福利设置方面可考虑以金钱福利中的补充养老金和补充医疗为主。

年轻的管理者必须明确老员工积累的经验和专业知识。这些人是很宝贵的智慧财富,特别是当涉及到有关公司和客户历史方面时尤其有用。不要认为老员工科技运用不熟练而且不能再提高了。事实上,许多老龄员工对科技很在行而且喜欢掌握新技能。

管理者也应该敏感于年轻人领导老员工工作时带来的新动力。让那些要管理大龄员工的经理们想象一下作自己父母的老板会是怎样的感觉,或者他的家长被他管理时会有何感受,以此来更好地理解这类关系中潜在的问题。如果在劳动力组织方面的深远变化涉及得还不够,也就要考虑到许多员工得到的公司安排的重要职位并不是他们喜欢的,至少不是在现行计划中的。